阿湯哥連鎖店小學堂

自由時報-2013年04月29日 上午07:13 記者楊雅民／專題報導

統一超在台灣是通路巨人，但西進中國卻在主戰場的上海踢到鐵板，在租金成本翻倍壓力下，統一超從去年底到今年初結束了上海30個店的營運。統一超商總經理陳瑞堂坦言，以前只想到「規模化」，但事實上沒有那麼便宜的事，如沒有正確營運模式，更大規模化只是帶來更大虧損。

高虧損分店 退場止血

他強調，未來將進行「去蕪存菁、精益求精」行動，高虧損的轉投資或分店先退場止血，留下來的健康品牌，把既有店規模化、極大化。以下是專訪主要內容︰

問：未來統一超流通次集團海外市場策略佈局為何？

答：上海7-ELEVEN從去年底至今年初經過一番檢視後，先結束了30個店營運，以一個新模式重新出發，以前只想到「規模化」，事實上沒有那麼便宜的事，規模化是建立在正確模式上，如沒有正確營運模式，更大規模化只是帶來更大虧損。

上海開店困難在於店租太高，租金大約是台灣3~5倍，怎麼去尋找一個可開店的商圈，較台灣難度高得多，因此如何設定可承受的租金率、毛利率，試算出理想商圈，並在當地創造特色，才有機會成功。

目前上海7-ELEVEN已開出第一個比較屬於可獲利模式的門市，今年會朝這個方向開展新店，例如咖啡已經變成上海7-ELEVEN很重要的profit maker（利潤製造者），關東煮也很受歡迎。

另海外市場策略也要朝產業集中、地區集中來發展。產業集中指的是便利商店、迷你超市、簡易餐飲；地區集中指的是海外開店集中在中國上海、山東、北京等主要區域為主，把過去比較分散的營運做調整。

上海星巴克 加速展店

上海星巴克（STARBUCKS）表現算亮麗，未來會加速展店；山東統一銀座便利超市，正在進行「二代店」實驗，目前已開出實驗店業績表現很好，未來會加速複製；北京未來會發展新的店型，發展小型便民超市。

深圳康是美目前暫停營業，適當時機，會將台灣康是美藥妝店的營運型態延伸至中國市場，兩岸採取一個模式；越南開店計畫也不會再繼續，希望今年整個統一超商中國轉投資能達到獲利目標。

問：統一超過去積極引進國際通路品牌，擴大通路版圖，未來如何？

答：統一超商轉投資的無印良品、宅急便、阪急百貨等流通事業去年總營收達168億元，星巴克、COLD STONE、Mister Donut等餐飲事業去年營收合計達159億元，統一超商未來要做「去蕪存菁、精益求精」的事情。

高虧損的轉投資事業或店先停掉，止住流血，再開出可獲利的店，不會再造成不必要的減損，目前轉投資的寵物達人、上海Afternoon Tea、武漢聖娜多堡、上海SATO、深圳康是美、越南Unimart超市、點鑽及群創等8個績效不理想的事業，將先退場，留下來的資產都是健康、乾淨的。

既有的品牌，目前只有統一超商發展至近5000家規模，其餘品牌規模都不是很大，需要去檢視未來成長性，是否可以從現有的10家店、20家店，發展至100家店、200家店或300家店，把既有品牌規模化就需要花很多工夫了，沒必要再開發更多品牌。

問：台灣便利商店市場已飽和，怎麼迎戰市場競爭？

答：零售業共同的基礎性元素，我把它歸納為7個：「人、店、商品、系統、物流、制度、文化」，不論是統一超商或轉投資的其他通路品牌，所有的創新行動，都要依據這7個基礎性元素有效運作，所有創新「才能著床、才能茁壯」。

統一流通次集團未來要更認真的「做下水道的工作，而不是放煙火」，依據基礎性元素運作，可讓各事業體在達成短期目標的時候，建構長期的基礎，所以過去4、5年來統一超商單店業績皆穩定地持續成長，而不會是一年成長、一年衰退。

我常講，進化中的統一超商未來店型怎麼變化？和消費者需求是連動的，統一超商「大店化」也是經歷一連串的實驗，才確立這個方向，做了之後好不好，顧客決定，「顧客每天在公投，用鈔票代替選票」來表達，表達業者做得對或不對。

零售業（retail）簡單地說就是「repeat details」，每天要重複細節，這很不容易，光是店員一個微笑，若統一超商每個店員每天都能做到，是不是差異化；未來我希望統一超商的競爭力能建構在商品力的提升，有效的商品開發，是意義重大的創新，而不只是「曇花一現的創新」。